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广东省出版集团改革发展实录
广东省出版集团走过了五个寒暑春秋。
从组建到重组，再到整体转制、国有资产授权经营，集团完成了一次又一次的跨越；从省局彻底实行政企分开，局、企“分家不分心”，到出版、发行两集团“齐心促发展”，形成编印发一条龙的产业规模优势，广东出版产业聚集了人气，聚积了力量。广版人用一个充满哲学意味的“聚”字，来描述集团这五年的发展过程――因为这是聚变的过程，是凤凰浴火腾飞的过程。
五年中，广版人一步一个脚印，虽然步子有深有浅，甚至有些蹒跚，但留下的却是扎实有力、踏石留印的足迹。他们体味了万事开头难的艰辛，度过了心力交瘁的磨合，感受了拼搏中的困苦；他们抓住了前所未有的发展机遇，并收获了奋斗汗水化作的硕果。
历史性机遇
挂牌 1999年12月22日，广东省出版集团挂牌成立，成为中宣部、新闻出版总署确定的全国首批出版改革试点集团之一。但当时集团的组建，仅仅是一次力度不足、深度欠缺的改革。
组建初期的广东省出版集团有着诸多的先天不足：集团规模偏小，主业不突出，专业不齐全；打着深深的计划经济烙印；国有资产管理体制不顺；产品结构不合理，畅销品种不丰富；广东出版和发行两集团的产业链相脱节；在资源配置、资产经营等方面欠缺改革力度和深度，等等。集团领导班子对此十分焦急，这些束缚令他们蹒跚挪步，蹑足而行，很难在整合和发挥集团整体优势上有大手笔。打破体制性障碍，推进深层次变革已成为必然。
重组 2003年，广东省出版集团先后被确定为全国文化体制改革试点单位和广东文化产业中重点扶持的七大龙头企业之一，集团迎来了改革发展的历史性机遇。
2004年2月2日，广东省新闻出版局党组作出了《进一步转变职能政企分开，加快广东出版产业集团化建设的决定》：将原由省局直接管办的5家出版社、2家报刊社和6家企业划转广东省出版集团主办主管，将广东新华发行集团的国家股划归重组后的广东省出版集团作为政府授权经营的国有资产。
2004年2月26日，广东省文化体制改革和文化大省建设领导小组召开广东省出版集团重组大会，标志着广东出版产业集团化建设迈出新的步伐。重组后的广东省出版集团，成员单位有28家；总资产达到34亿元，净资产达到21亿元；年销售收入将达到24亿元，利润总额近2亿元；年出版图书将达4500多种，音像电子出版物将达450多种。集团的重组，为集团的改革发展创造了新的平台，拓展了新的空间。
重组之后的广东省出版集团明确提出了“五大转变，五大战略”的发展思路：治理结构由传统事业型向现代企业型转变、管理模式由行政管理向产权管理转变、投资主体由单一向多元转变、增长方式由粗放型向集约型转变、运行机制由计划经济型向市场取向型转变；精品双效战略、专业化战略、跨媒体战略、 “走出去”战略、人才兴业战略。此时的集团上下目标任务明确，改革热情高涨。
转制与授权经营 随着改革的深入推进，在集团性质、国资管理、授权经营等方面存在的体制性障碍也日趋凸显。出版单位能否真正成为市场主体?它究竟应当是“事业”还是“企业”?谁来履行集团所属单位出资人职责?
广东省新闻出版局和广东省出版集团就出版集团整体转制和国有资产授权问题向广东省人民政府呈上有关建议和请示。 2004年8月，广东省政府专门召开了有省直宣传、组织、人事、发改、国资、经贸、财税、工商等综合部门参加的会议，深入研究讨论，作出了《关于省出版集团整体转制为企业并授权经营国有资产等问题的批复》，同意广东省出版集团整体转制为国有独资的出版集团有限公司，并授予广东省出版集团有限公司对广东省出版集团内所属成员单位占用的经营性国有资产和广东新华发行集团股份有限公司的国家股行使出资人权利，依法实施经营、管理和监督，承担保值增值责任。
9月6日，在广东省新闻出版局召开的省出版集团整体转制和国资经营授权大会上，广东省出版集团党委书记、董事长黄尚立感触有加，他说，省政府的重要批复可以说一下子解决了集团体制改革进程中的两大难题，非常及时、非常重要，为集团下一步深化改革、加快发展指明了方向，扫清了障碍。
创建“广版模式”
广版人大胆地探索出版产业发展的新思路、新体制、新机制，边破边立，边实践边学习，创造性地形成了独具特色的“广版模式”，得到了中宣部、新闻出版总署的充分肯定。
坚持党的领导 1999年12月22日，在广东省出版集团成立挂牌仪式上，时任集团党委书记、董事长的陈俊年就用“1222”概括了集团的工作方针和任务――坚持一个原则：党管意识形态原则；遵循两个规律：社会主义市场经济规律和出版工作自身规律；双管齐下：既抓好出版导向，多出优秀精神产品，又抓好经营管理，确保国有资产保值增值，实现社会效益和经济效益的有机统一；坚持两为方向：为人民服务、为社会主义服务。
广东省出版集团在全国较早地探索建立了党委领导与法人治理结构相结合的领导体制，实行“双向进入、交叉任职”，即党委会成员分别进入董事会、经营班子和监事会，通过角色转换，履行双重职责，将党委的意图通过公司治理结构贯彻到企业的决策和经营之中，由此体现“党管意识形态不变”。目前，该集团党委会管干部、管导向，董事会管决策、管战略，经营班子管生产、管经营，纪委会和监事会实施监督和约束，各自行使规定的职权，发挥应有的功能，做到了“分工不分心，到位不越位”。
建立母子公司体制 “大河有水小河满，小河无水大河干”――这是广东省出版集团提出的母子公司共同发展的经营理念。
广东省出版集团是全国首家探索建立规范的母子公司管理体制的出版集团。集团在组建之初就成立了广东省出版集团有限公司作为集团的核心企业，并注入优质资产和经营业务，增强了母公司的控制力和自我运作能力。集团的母子公司都是具备独立法人资格的经济主体。集团公司根据《公司法》和集团公司章程，按照管导向、管资产、管干部相结合的要求和集权与分权相协调的原则，对所属成员单位实施指导、管理、协调和监督。集团公司充分发挥集团决策中心、投资中心、创新策划中心和管理协调中心的作用，按持有的股权份额对各子公司行使资产收益、重大决策、选择管理者等出资人权利，并以出资额为限承担有限责任；各子公司享有法人财产权和经营自主权，主要发挥经营中心、利润中心和成本中心的功能，对集团公司投入的国有资本承担保值增值责任。集团重组之后，重新修订《广东省出版集团有限公司章程》，研究制订《广东省出版集团成员单位管理规范》，进一步规范集团公司对所属成员单位的管理行为，明晰母子公司的责权利关系，强化整体运作、专业分工，实行统一规划、分级管理，实现资源共享、优势互补。
精品双效战略 广东省出版集团在全国出版界率先提出并实施精品双效战略，力图改变以往将“精品书”与“畅销书”割裂开的片面思想，把精品出成占领市场、满足读者的主打产品。集团要求各图书出版社每年至少有2―3种销售20万册以上的畅销书；音像社每年至少有2―3种市场销售10万盒(片)以上的畅销品种。经过几年的实践，这一战略取得了明显的成效。2003年，粤版图书喜获国家级14项大奖(其中集团荣获9项)，获奖数量和奖项之多都创下了历年之最。其中《健康忠告》一本小书累计发行130多万册，并荣获中宣部“五个一工程”奖，取得两个效益的双丰收。最近，集团又有5种图书获第十四届中国图书奖。
2004年，集团成立了出版资源管理中心，负责在集团层面上制定中长期选题规划，把握内容导向，配置出版资源，监控产品质量，协管重点项目。同时，还出台了《关于加强内容生产，促进主业发展的意见》，作为集团重组后出版工作的一个指导性文件，强调要按照“三贴近”原则，重在把广东经济社会发展的综合优势转化为丰富的出版资源优势，落实精品双效战略，做大做强出版主业。
广东省出版集团每年都认真谋划打几场“大仗”，选择部分畅销书、长销书和重点书项目，统一组织，协同攻坚。对于前景看好、投资较大的出版物选题，采用项目方式运作，集团通过共同投资、贴息贷款、出版基金补贴等多种手段予以支持。
为了创建文化大省标志性的文化教育品牌，力争使广东成为全国教材编写出版的重要基地，广东省出版集团与广东省教学教材研究室、华南师范大学联合组建了“广东基础教育课程资源研究开发中心”。集团提出了教材经营的三大理念：“以精品意识统领教材生产”；“广东编写的教材力争在全国使用”；“广东使用的教材力争在广东生产”。积极整合省内出版资源，抽调精锐编辑力量，大力支持和全程参与新课标教材的立项编写、宣传推广和师资培训，到目前为止，广东已有22个科目的基础教育新教材通过了教育部教材编写立项，20个科目通过全国中小学教材审定委员会审查并进入省内外的70多个实验区使用。
完善现代企业制度 广东省出版集团先后三次以公开竞聘上岗的方式，选拔了部分领导人员，员工响应热烈，实际效果良好。就在最近，集团从强化资源配置功能，适应企业化、市场化运作的要求出发，对集团总部进行了全面机构改革。各部门的全部正副职领导人员均通过公开竞聘上岗产生。这打破了以往单一的干部委任制，大大有利于人才的脱颖而出。
集团制定了《聘用各级领导人员任职试用期暂行办法》，对新任命的领导人员一律实行聘用制，并取消行政级别；修订完善了《广东省出版集团劳动用工管理办法》，实行全员聘任制和劳动合同制，明确岗位职责，量化指标，考核业绩，形成能进能出、能上能下、优胜劣汰的劳动用工机制。
集团还提出“让智慧得到实惠，让创新得到高薪”，早在2001年就积极地开展分配制度改革，以岗位工资为主，强调按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬，一岗一薪，岗变薪变，在集团内逐步建立重实绩、重贡献、向关键岗位和优秀人才倾斜的收入分配激励机制，将个人的收入分配与其岗位职责、工作业绩及实际贡献挂钩，充分调动员工的积极性。
今年以来，集团以重组和整体转制为契机，对性质和功能相近的印刷、物资供应等业务进行重新整合，发挥集约化经营优势。集团所属的广东省印刷物资公司和广东现代出版物资有限公司，将实现强强联合、优势互补，两公司的改制工作已开始实施；对于集团所属国有独资和国有控股的广东新华印刷厂和广东广彩印务有限公司，集团公司通过降低两企业的国有资本比例，引入业内的战略投资者，将两企业彻底改制为非国有控股的混合所有制企业，然后进行重组合并，实现体制机制转变。
集团逐步开始对所属单位进行分类转制改制。如广东人民社由省局主管、集团公司主办，继续保持事业单位性质不变，实行企业化管理。集团公司在资金、业务、人力等方面继续对人民社给予重点扶持，确保政治性、公益性出版任务的落实。广东科技社作为集团确定的今年出版社转制试点单位，进行投资主体多元化的探索。目前该社已制订了改制方案并着手实施。根据方案，科技社将在保证集团公司绝对控股的前提下，引入产业关联度较高的社会资本和职工股份，组建规范的出版有限责任公司，促进出版社资产结构、组织结构的优化和管理体制、运行机制的创新。其他出版社、报刊社将借鉴科技社转制的经验，结合自身实际情况，逐步实施公司制改造，使之成为承担繁荣出版事业和国有资产保值增值双重责任的企业法人实体和市场竞争主体。
广东省出版集团和广东新华发行集团着眼于全省出版业的整体发展，首先从整合仓储物流资源人手，将出版集团的出版物交由发行集团代储运、代收退，实现统一仓储配送、共享信息服务。同时改造出版集团社办发行部门，增强渠道管理能力，使之成为名副其实的营销策划部门，有效提高出版集团产品营销水平。
齐心促发展
出版业的改革与一般经济领域的改革不同，带有明显的政治性和意识形态属性，这就决定了出版改革往往是自上而下推动的，决策者的思想统一是至关重要的。正如最近刘云山、李从军、柳斌杰、邬书林等领导同志到广东考察时评价说，广东出版业之所以能够比较顺利地迈出一大步，最根本的是思想问题得到了解决，是出版行政管理部门和产业部门思想统一、思路明确和求真务实，积极稳妥地推进改革的结果。
广大员工的热情支持和积极参与是集团改革试点工作顺利推进的动力源泉。广版集团在试点工作中，把思想工作放在第一位，在解放思想中统一思想，提高认识，形成共识。他们引导群众支持改革，主动参与改革，并重点解决好员工的社会保障、分流安置等问题，大大减少改革阻力，加快改革推进。改革产生了凝聚力，员工们心往一处想，劲儿往一处使。记者在采访中不时听到有人感叹说，广东出版业从来没有像现在这样团结齐心，这样令人鼓舞。
广东省出版集团经过重组、整合、转制等一系列“聚变”，终于赢得了一次能量与力量的爆发。回顾这五年所走过的路，集团党委书记、董事长黄尚立深有体会地说： “今天这一良好的局面实在来之不易，我们所经过的每一个阶段都是当时的客观现实所决定，所踏上的每一级台阶都是绕不开的一个“坎”。我们的步子不快、不大，但很稳、很实。”
在采访即将结束时，黄尚立向记者展示了明年集团工作的设想，他说，体制理顺了，接下来就要在机制上下功夫。因此，集团明年的改革发展要以机制创新为核心，重点抓好出版单位的分类转制、内部资源的优化配置、出版主业的做大做强等工作。争取到2005年底，集团的整体转制工作基本完成，资源整合富有成效，规模效应明显体现。
就像广版人期望的那样：五指握成拳――重组使集团聚财、聚物、聚智慧；聚心、聚力、聚人才。我们有理由相信，涅？后的广东省出版集团，将会在前行的路上踏下更坚实的脚印!
来自：中国新闻出版报
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