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中信社股份制改造捷足先登
北京图书订货会前夕，中信出版社社长王斌在该社销售年会上透露，２００８年中信社将升级为中信出版（集团）股份有限公司，成为国内首家单一出版社改制而成的股份制企业，中信集团公司作为绝对控股股东，同时引进其他国有金融投资者，这一方案已获得新闻出版总署批准。据王斌介绍，中信社此次股份制改造将打造两大平台，除组建包括图书、杂志、音像、电子、网络等出版权等业务平台外，还将率先在业内打造投资平台，同时还获得了总发资格和连锁经营牌照。商报记者就中信社此次改革的背后故事、改革过程中的战略思考、改革之后的初步设想以及其股份制改造对业内的启发意义等在第一时间对王斌进行了专访。
两大节点确立两大平台
据王斌介绍，中信社此次改革起源于２００６年底，作为大社名社之一被新闻出版总署列入出版社改制试点单位之一，并于２００７年１月正式启动，整整花了一年的时间。其中，在明确股份制改造这一目标后，中信社就自身企业定位、发展战略和近期发展思路邀请了各路专家、团队和咨询公司进行把脉，同时整合中信集团某些资源进行了长达半年多的探讨。“去年５月，总署副署长邬书林与各司局领导前来中信集团现场办公，与中信集团老总进行了面对面的沟通，希望中信集团发挥大国企的作用，能在出版行业有较大动作。”王斌表示，这次沟通是中信社改制过程中非常重要的节点，为随后的改制指引了方向。
第二个节点源自中信集团自身发展战略的改变，自中信银行上市后，中信集团从多业经营的企业集团逐渐向投资控股的管理方式转变。对于众多的上市公司，过去完全集中管控的模式也随之改变，对子公司的要求在于其要领先所处行业或争取领先位置、要赢利或要有巨大的赢利空间、要跟集团有整体协同效益。“随着这些年的培育和发展，中信社在出版行业已有较扎实的基础，对中信集团来说，品牌的提升，文化和整个知识服务应该说也有很好的协同作用。所以，出版社的下一步发展首先要站在出版行业的角度来思考，有无较大的发展机遇和发展空间？是否能成长为行业领先的企业？能否带来较大的回报？这些问题也就比较自然地成了中信集团的发展思路。”王斌甚为自豪地说，“转制的技术层面，中信社作为中信集团的子公司，原先就是企业建制，不存在其他出版单位有关身份转换、补交社会保险等改制成本问题，而中信集团对于整合企业等业务流程也非常熟悉和规范。”
“此时，中信社改制也就不是简单地说改成什么样的股份制企业，而是变成如何利用中信集团的发展战略和总署的希望，发挥资本和政策优势，在整个出版行业发展和产业进程中发挥更大的作用，为此提出打造业务和投资双平台的改革思路。”王斌如是说。他讲道，中信集团作为一家国有大型金融投资企业，有很强的资本运作能力和行业整合能力，总署也给予了政策许可，从这个意义上来说既有能力也有可能组建行业的投资平台。业务平台则定位为以专业出版集团为主，包含跨媒体、多渠道、国际化和相关业务延伸，从而区别于传统出版社，这一思路也得到了新闻出版总署的首肯。
“接下来是如何落地的问题，因立志做产业战略投资者或整合者，尽管此次并非通过上市解决资金来源问题，但这个过程同样要回答资本市场：中信社对产业是如何理解的、自身的发展前景如何、核心竞争力体现在哪些方面，以及改革的路径和时间表，实际跟上市也差不多。”王斌说，“最后的答卷表现不错，各种成份感兴趣的投资者纷纷上门，跟总署沟通后，我们明确此次强调中信集团绝对控制力和保留资本运作空间的考虑，最后确定不包括中信出版投资公司在内，注册资金为１亿元人民币，其中中信集团不少于７５％的股权，其他金融投资者如中信投资控股公司等占２５％的股权。”他解释，尽管都是中信集团旗下公司或控股公司，但由于是上市公司，实际成份已经改变许多，如此既强调了集团的绝对控制力，又体现政策和业务发展需求，解决了法人治理结构问题，同时还为未来战略投资者的进入留出空间，预计在真正上市前还将进行新一轮资本募集。
角色转换带来系列变化
“改制前，大家考虑问题的出发点主要基于一个企业经营发展中的具体问题，可能针对性很强，也很务实，但也会因为主观而有局限。改制后，就需要站在产业环境中去思考企业怎么发展，即不是你要怎么做，而是别人会怎么做，在这个环境中你会成为一个什么角色，可以在哪些方面得到提升。同时投资人的多元化，因政策和资金都有下一步发展的需要，也要求你对产业环境有所判断并能预见未来，而不仅思考图书出版和销售码洋。”王斌认为，这可能是改制带来的最大变化。
王斌说，由此需要升级内部管理尤其将引发人力资源的质变。“在业内，原来中信社的管理还算不错，但从改制的角度来看可以说是百废待兴，标准要求更高了，员工队伍自然要有变化。过去都是业务人员，现在则需要组建研发、策划、渠道运作和资本运作团队，需要吸收其他方面的专家和行家，以及内部人员的多元化及互相借鉴等。这些对企业发展又会有很大的提升，目前都还处于变化之中。”
“出版行业尤其是大众出版很像打猎，有很多的不确定性，打到兔子吃兔子，打到鸭子吃鸭子，打得多可留着，打得少就得饿着。”王斌形象地说，中信社为此对业务结构进行了重新布局和规划，就新的业务结构进行资产配置，从过去简单的“追名逐利”调整到企业的长远发展上来，此次销售年会上提出与经销商整体合作就是这种思路。“５００多个经销商替中信销售图书，但他卖得怎么样我都不能掌握不能参与，是无法说服投资人和回答资本市场的期待的，因为资本市场的标准就是看企业持续产生现金流的能力。”他还讲到，中信社这些年不断从财经拓展到社科、文学、生活、少儿等出版范围也是如此。站在传统出版社的角度看可能觉得混乱，可是将思路调整为服务银行、证券、旅游等高端主流人群，满足这一人群的整体文化需求而不是单一守住某一类产品后，就会发现操作空间很大而且板块的拓展也很清楚。“随着中国经济的快速增长，这个人群也快速聚集、分层以及快速培养很多习惯和需求：一方面要求学、就业、经营、发展，同时也要生活，要衣食住行、结婚生子、艺术享受以及有自己的感情生活，特别是近年来这些需求突然放量。为此，中信社从起步时专注的财经图书领域，随后融入一些文化概念调整为商业，包括经济学读物、企业和企业家以及投资理财，接着在非财经领域着重提升生活品质，如穿衣打扮、健康、生活方式等，而少儿板块将是中信社今后打算并购的部分。”
据王斌透露，中信社还将着力出版业务的延伸，包括此前犹豫的新技术领域，以及此前未想好的一些商业模式都将以更大的力度去开拓。
打开胸襟整合战略投资
“此次改制，总署给予中信社不少政策支持，批准了系列牌照，包括图书、杂志、音像、电子、网络的出版权，图书发行的总发权以及连锁经营资格，同时还允许中信社进行出版投资，目标是做跨媒体、多渠道的内容提供整合商。”王斌为此非常高兴，“但如何用好这些政策支持，第一要安全可靠，第二要遵循符合规律的商业模式，发挥协同效应而不是拼盘。”他说，基于这样的考虑，中信社将内容和终端消费者的服务界面两个最主要的环节划入业务架构，至于中间延伸出的众多产品形态、服务形态则可再具体组合规划，比如内容在书中如何表现，在杂志、电子出版物、网络以及电视上如何呈现等。而从公司架构来说，除将成立图书出版事业部（包括今后可能整合的出版社）、杂志出版公司、分销公司、连锁机构外，投资角度还有投资公司，旗下将整合新媒体公司，包括电视、网络这样的跨媒体界面。具体到资产结构，图书出版销售还是最核心的主业，其他媒体和投资行为是为它服务，如新媒体公司可能是个有效的营销渠道，也是内容的再次利用，投资也是围绕主业去吸纳整合相关的优质资源。
“要整合优质资源，企业架构就必须有一定的包容性，换句话说，尽管出版业中如谁家多少码洋都说不清楚，你要去整合别人而不是被人整合，就得有一定的开放性和透明度。”王斌表示，“只有开放透明，才能赢得战略投资者、合作伙伴包括被整合对象的信任，这实际对整个组织有很大的挑战，中信社下一步将力图去做这个事情，把胸襟打开，让更多的人进来。”他说，如工作室在出版策划和营销上有独到优势，但他们管理不规范，给予稳定平台后可发挥优势；如出版社，可直接投资机构也可直接投资项目，还有就是做孵化器或充当经纪人，用资本加智力的方式培育一批出版人、出版品牌和有价值的图书。如一些优秀的编辑或团队受限于自身平台，但他有核心能力和资源，中信社可给他投资，培育他的品牌，无论是短期收益还是长期收益，双方都可以达到最大化，也将利于产业的发展。
“下一步，中信出版投资公司的出资人还会进一步多元化，并购将由他们来操作，同时还会在政策允许下吸纳一些渠道和战略投资者。”王斌继续说，出版传媒将编辑业务和经营业务打包上市给业内非常强烈的信号，虽然中信社目前并没有上市的时间表，但接下来中信社也有可能采取一些非常规、更激进的做法，快速做强企业，那时可能自然而然就上市了。他也提醒，“改制后大家的生存压力会更大，当然也应该从市场上吃得更多，如果还不具备吃这口饭的能力，则应寻找适合自己的发展道路，即便被其他企业并购，如果企业价值能最大化并和长远发展一致也未尝不可。”
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