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怎样当一个好总裁
总裁在企业里一般都要做两件事，第一个是制定战略，并设计实行战略的战术步骤。第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。这些可以总结为管理的三个要素：建班子，定战略，带队伍。
在管理三要素中，领导班子实际上是第一位的。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，下面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍。班子没建好有两种情况：一种是“1+1<1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。第二种是“1+1<2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。
领导班子的核心问题就是第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。在联想，我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量。如果有些领导和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后还要三个副总裁签字才允许进来。
另外，第一把手还要看重企业的长远利益，要把企业长期办下去。美国花旗银行的董事长三年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休五年后还很好，才说明我做得不错。”这话对我有极大的启发。
制定战略这一要素的实质就是确定目标，有的中远期目标太远，这就要求我们要分阶段做。至于带队伍，要想带好队伍就要做好三件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使机器有序、协调、效率高。这些就是组织架构和规章制度要解决的事。
说到规章制度，联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益。从1990年到现在共有五个年轻人被送到了检察院。几万块钱算什么?但在联想就是不行，发现了就要往检察院送。送去之后的第二件事就是尽力帮他们减刑，因为法律规定贪污几万就是坐好几年，我们也可惜。联想还有一个小的规定，就是开会迟到要罚站。你迟到了，不管什么原因，就站一分钟，请假除外。这时，会就会停下来，所有人像默哀一样一声不吭。这是1989年制定的，头一次罚站的是我的一个老上级，但还是让他站了一分钟。我自己也被罚过三次。
在发挥员工积极性方面，核心问题是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起。如果大家没有一个共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。我们对领军人物有“德”“才”两点要求。“德”就是要把企业的利益放在最高地位；“才”就是一定是个学习型的人。
在今天的中国要当好总裁，除了以上三要素外，还要有一个能力，即对中国环境适应和改造的能力。
最后作一个总结，做总裁首先要知道企业管理，另外还要知道企业外部环境总体是怎么回事，粗细都要能够讲清楚。明白事，明白人，明白怎么把你身边的人变成你需要的人，这样，你差不多就是个好总裁了。
（尤冲摘自《总裁的智慧——中国顶尖企业家演讲录》中央编译出版社）
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