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颠覆价格思维
中国价格虽然让企业把“中国制造”的产品摆满了美国超市的货架，也让中国企业获得了在制造加工领域的竞争优势，但伴随着工业化进程的加快，由于创新能力不足和社会结构的转变，中国价格所造成的中国企业竞争优势越来越难以为继。那么价格战略到底出了什么问题？
价格战略曾经让中国周边的日本和韩国的经济崛起，中国企业也将这种战略作为标杆来模仿和学习。
第二次世界大战以后，日本的一些优秀企业，在通产省的指导下，大规模排挤国内的其他竞争对手，从轿车、冰箱、空调、无线电对讲机，到磁盘、光碟、电脑、传真设备、计算机疯狂上量、降价、改变款式，即使市场饱和也绝不松懈。之所以会如此，一方面，只有通过这种方式，才能抢在对手的前面，才有可能打败对手，而不至于遭到对手的排挤；另一方面，也只有这样才能将自己的经营继续下去，企业要继续发展，就必须依靠这种方式为自己拓展空间。在国内市场上的成功，使得日本企业积累了经验和实力。正是这一种急速扩张的特性，日本在国际上很多重要的行业中，将欧美企业逼入困境。美国钢铁业的衰落，就与日本企业的这种疯狂上量，然后降价，以低成本抢占市场的策略是分不开的。在美国，产业从自由竞争走向垄断的过程当中，为了保护美国众多企业乃至广大消费者的利益，美国政府出台了一系列的法律和措施，禁止和限制大的企业通过价格战排挤对手，加强自己的地位，并以此来寻求限制垄断、不公平交易和破坏公平竞争的行为等。整个产业不能利用价格战来洗牌，以达到提升行业发展水平的目的。这虽然有效地保护了一些在竞争当中处于劣势的弱者，限制了垄断格局的出现，却为行业未来的发展留下了不利的影响。这种政策的弊病很快就显现出来了。美国的反托拉斯法案虽然取得了很大的成功，但却牺牲了大企业的竞争力，是以牺牲合并带来的更大的世界范围内的价格竞争优势为代价的。众多的经营欠佳的企业在价格的较量当中被淘汰出去。它们的大量存在，影响了整个行业的外部竞争力。这种代价，在全球竞争的环境下，特别是日本参加全球竞争的条件下，变得十分沉重。尽管美国政府后来达成共识，认识到这种做法的危险性，也做出了很多的努力，但最终还是没有能够挽回美国钢铁业走向衰落的命运。最后，美国人也不得不佩服日本人打价格战的勇气和本事，纷纷学习日本的经验，在２０世纪８０年代，掀起了一股学习日本的风潮。
３０年之后的今天，很多中国企业也进入了类似当初日本企业的一种低价放量的循环。对于加入低价放量循环的企业来说，市场占有率是其生命线，有了市场份额，即使暂时没有利润，也可以在以后挣回来；但是一旦失去了市场，就等于失去了生存的根本，就等于丧失了一切。所以只要有可能，采用价格战略的企业就会千方百计地在需求出现实际的增长之前，就扩大生产能力，加速产品更新换代，以超越竞争对手。
价格战略能否有效，一方面在于产业能否创造一种内在的良性循环机制，另一方面在于企业能否具备占领广阔市场的能力。假如企业能够迅速扩大生产能力，就能够降低单位成本、降低售价，从而增加销售收入；等企业有了资金上的实力，贷款融资就会变得容易，就可以进行下一步的扩张，搭建新的平台，在新的平台上扩大生产能力，扩大市场占有率，不断超越竞争对手。但是，如果市场占有率不上去，销量就难以大幅度增长，成本就降不下来，价格也会居高不下，销售收入会下降；继而融资也会出现困难，追加投资就会成问题，生产能力无法进一步扩大，市场占有率会继续下降，企业由此陷入恶性循环，最后循环衰竭而退出市场。
中国经济的确在高速发展，发展中也依靠了大量的引进、大量的合资。当一个国家和发达国家差距大的时候，引进、模仿、低价是一条捷径。但是，为什么价格战略在今天越来越不适合中国经济的发展？
中国企业有着和日本、韩国不同的环境。日本在第二次世界大战之后成了一无资源，二无市场，三无资本的岛国。当时只有在美国的援助下，凭借吃苦耐劳和精诚合作的民族精神，才能尽快在制造产业建立起来低价放量的循环。价格战略让日本企业可以依靠外部资源，加强加工和制造，去占领国际市场，从而推动日本经济的起飞。而中国的情况跟日本不同，中国很多企业国际化不充分，在国际市场营销能力弱，内部资源还没有开发利用好，对本国市场还没有充分占领，就用低价放量的方式去争取出口，但是在国际市场的占有率却增长缓慢。在这种情况下，当企业的价格优势渐渐丧失的时候，雪球可能就要向另外一个方向滚动了。
尽管价格优势足以使中国企业进入国际市场，但要想取得国际领先地位，最终还是要在管理水平层面和国际大公司进行正面竞争。越来越多受到价格思维影响的企业在国际化竞争中有费力不讨好的感觉。采用这种模式的企业除了价格优势之外，缺乏核心竞争力，通常也不擅长建立和管理品牌。一些中国企业努力多年，但始终没有找到创新的支点。中国企业过去引进较多的产业有部分是劳动力密集产业，这些产业污染高、投资高、资源消耗高、附加价格也就很难提高。仅仅凭借价格优势，失去了自主创新和以先进文化作为依托，国家竞争力是难以树立的，而企业在走出国门的时候也会步履维艰。
中国企业已经意识到，并不仅仅是中国企业可以使用廉价劳动力，跨国公司也正将其制造基地重新安置在中国，例如索尼、菲利普、松下，都将其８０％以上的生产置于国外，而中国正是上述企业的主要生产基地。另外，低成本生产经历了“欧洲—美国—日本—韩国—中国—越南”的转移。鉴于印度及非洲拥有大规模未开发市场，这些国家将可能成为未来低成本生产中心。单纯靠低成本取胜不是长久之计。当国际竞争对手认为中国企业对其产品的“模仿”已经威胁到其发展的时候，这种大规模引进，低价格销售的方式就难以为继了。但是停止对国外技术的引进在短时间内又是不可能，也是不必要的。
但是这种价格思维还能够让企业向前走多远？２００４年年底开始，广东和福建的工厂出现了前所未有的严重的民工荒，其后向中部和西部蔓延。同时，由于需求过剩引起的进口石油、钢铁、塑料等能源和原材料涨价增加了中国厂商的成本，从而导致利润的下降。一些企业在激烈的竞争中被迫关张或者被收购。但为数不少的中国企业仍然会不惜代价取悦沃尔玛、家乐福和Ｂest Ｂuy等流通杀手。为了获得它们的大额订单而拼得你死我活。这些企业还是凭借劳动力优势和规模效应将产品价格进一步降低。它们会让众多的研发人员、管理人员和车间工人，开足机器去进行生产和加工。
虽然在未来的几年中，中国价格仍是让国外制造业胆寒的四个字，而巨大的贸易逆差也还会成为美国未来几届政府头痛的问题，然而有可能来不及转向的一些中国企业会在某一天突然触礁，成为中国价格的牺牲品。
转型和升级是摆在管理者面前的关键问题。我们的研究团队仔细观察和分析了国内外数十家不同规模和不同领域的企业在中国加入ＷＴＯ前后的发展变化，例如，一家年产５０００万件服装的企业是如何转型为供应链服务领导者的，一个家用电器小店是如何在２０年间成为连锁经营的巨无霸，一家电脑超市如何计划摧毁掉中关村电子市场中众多的夫妻店。然后，我们研究了一批代表性企业（例如联泰、国美、正大、招商银行、华为、联想、奇瑞、比严迪、依文、宏图三胞等）近５年的一些成功做法以及挫折教训，然后和我们曾经就职或者咨询过的国际企业（包括ＩＢＭ、ＳＵＮ、沃尔玛、甲骨文、摩根斯坦利等）的管理方式和发展战略进行对比。通过对其中有代表性企业的深度访谈和多次的现场调研，我们逐渐发现了那些在应对国内外竞争中有突出表现的企业和企业家的一些很有趣的共同特质。
要价值，不要价格。
（宋丹摘自《从中国价格到中国价值》机械工业出版社）
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