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五谷道场：一出藐视商业常识的悲剧
从“零”到“百”
王中旺起家的河北隆尧县，是一个经济欠发达的普通冀中县城，从县城驱车1小时，就到了河北省最大的方便面食品产业基地——华龙东方食品城。在食品城的周围，放眼望去，是一望无际的麦田——这里是冀中平原最大的小麦主产区。
在华龙的经历成为王中旺人生的起点。王中旺第一次看到了方便面产业蕴藏的巨大财富和机会，他骨子里坚强不屈的性格因此得到了激发和释放。在对方便面的生产和销售已经具备了基本的认知和经验后，他决心自起炉灶，开始创业。
1999年9月9日，是王中旺终生难忘的日子。这一天，他用多方筹借的170万元资金筹建的第一条方便面生产线投产了。当时，它的产量仅为3万包，是当地最小的生产线。但王中旺已经为他的产品想好了名字——“三太子”，他决心踏着“风火轮”，公开挑战他的同乡、昔日的老板、当地的龙头老大——范现国和他的华龙面。
当时，全国大大小小的方便面企业达一千多家，“康师傅”和“统一”两大方便面巨头已经占据了约80%的市场份额，而以“华龙”、“南街村”、“白象”等为代表的近百家区域品牌，也如铜墙铁壁一般将剩下的20％市场封得严严实实。以至于王中旺在多年后说，“1999年建厂时是100%的冒险，成功系数为零”。
但是，0最终神奇般地变成了100。当时，一种既可干吃也可泡吃的“双胞胎”方便面产品在市场初露端倪，但多数企业对此不屑一顾。王中旺敏锐地抓住了这一千载难逢的机会，同时实施加大返利力度，推出进货奖、累计奖等差异化竞争，使“三太子”的“双胞胎”迅速崛起，在巨头环视下虎口夺食。
到“三太子”面世后的15个月，也就是2000年年底，其单月的销售额已达到1000多万元，全年销售额更是在1亿元以上。随即，王中旺又通过调整口味和价位，趁势在中端市场推出了“一碗香”品牌，再次站稳了脚跟。
第一次从0到100这一“不可能”的冒险成功，使王中旺从中总结出了一条对其日后经营起到决定性影响的信条，那就是：差异化+快速扩张。
“只计成功，不计成本”
第一次“完胜”之后，王中旺从此再也无法停住脚步。无论是主观经验还是客观形势，都在不断驱使他向前奔跑，冲刺。
随着中低端方便面市场竞争日趋激烈，国内众多厂家开始陆续萎缩和倒闭。尤其是在华龙等众多竞争对手也开始大规模推出类似“双胞胎”的双面块之后，王中旺开始意识到：在低技术门槛的方便面行业，局部的差异化带来的成功和利润也是短暂的，他必须走一条“彻底的”差异化的路子，彻底改换门庭，实现第二次腾飞，才能永远跑在别人前面。
而此时，“三太子”的巨大成功所积累的资金，正好为他实施第二次腾飞准备了基础。到2003年年底，以“三太子”和“一碗香”为主打的中旺集团已经实现销售收入10亿元人民币。
2003年，带着实现第二次腾飞梦想的王中旺决定出国考察。在日本的超市，他首次见到了一个在国内市场不曾见过的方便面家族新成员：“非油炸”方便面。当时，手拿未经油炸、颜色发白的面饼，王中旺再次找到了当年的惊喜。他决定，要再吃一回“螃蟹”：在高端市场，推出非油炸产品，与国内清一色的油炸产品彻底划清界限。
王中旺深知速度的重要性，他必须雷厉风行。2004年，王中旺以其掌控的中旺集团为主体，成立了由中旺集团控股80%的北京五谷道场食品技术开发有限公司，开始全力运作五谷道场品牌的非油炸概念方便面。
但是，五谷道场毕竟是一个全新的品牌，“非油炸”概念在国内消费者面前，更是闻所未闻，而且，“非油炸”在口感上又远不如“油炸”，市场能否接受？除了采取全新的、强大的营销声势外，别无他途。
2005年初，在投资1.6亿元的北京房山琉璃河生产基地开工建设不久，五谷道场“以每天往央视砸进100万元，总额1.7亿元的超级‘炸弹’在全国突然发起一场史无前例的‘轰炸’”：由著名演员陈宝国担任形象代言人的五谷道场广告开始在央视各个频道的黄金时段连续播放，陈宝国的那句“我不吃油炸食品”和“非油炸，更健康”的口号令“油炸”阵营们心惊肉跳，却又还手乏力。
随即，王中旺对公司管理团队发出“只计成功，不计成本”的进军令：2005年11月，五谷道场在全国12个中心城市集中上市，仅仅4个月后，又迅速在全国遍地开花：国内分公司达38个，员工人数达2000人，办事处达到80家，等着拉货的大型货车，在各地的厂房排起了长龙……
账上仅余75元
但他已经无暇顾及，突然迸发的巨大的市场需求令王中旺手足无措，除了不断增加资金投入，增加生产基地，增加生产线外，他已经别无选择。仅北京一个生产基地，在最高峰时刻，就有8条生产线在同时生产。与此同时，江西、山东等全国各地的生产基地纷纷上马。
但是，巨额的免费派送和持续扩张带来的管理漏洞不断消蚀大量资金。
2006年夏天，五谷道场开始力不从心。“欠薪”的消息接踵而至：员工工资、经销商的报销费用和货款大规模被拖欠，与此同时，银行贷款也开始到期，资金问题在短期内集中爆发。
2006年11月，中旺集团成立战略管理临时委员会，开始调整管理架构，撤销各地分公司，同时大幅度削减办事处员工数量，仅合肥办事处就从三十多人裁减到几个人，以实现管理下沉，人员精简，成本压缩。
2007年1月，五谷道场在北京房山琉璃河基地召开营销会议，在此次会议上，王中旺提出要将“不计成本，只计销量”的发展策略转变为稳健多盈。
而此时，王中旺已经无力让五谷道场刹车：要解决断货危机就必须继续开足马力组织生产，继续生产就必须继续投入资金。而截至2007年底，当上海黄浦法院为解决欠薪诉讼赶赴北京五谷道场总部执行资产查封时，五谷道场的账面资金仅剩下75元。
前途未卜
中旺集团一直在采取行动，进行自救，当前主要是希望经销商对中旺集团施以援手。
其核心措施有二：首先，通过以新款带动旧款的方式解决经销商债务问题。即在经销商先行支付所欠货款的20%的新货款之后，五谷道场再以分批发货的方式向经销商恢复供货；第二，通过让利，在全国扶持一批具有资金实力的大经销商（大客户），发动他们预先向五谷道场垫付货款，帮助公司启动生产。
然而，外界对于五谷道场的这套自救方案并不看好。“五谷道场当前面临的资金压力并不是来自于经销商，而是银行。”粉丝行业的业内老大、四川白家常务副总裁盛家武对记者表示，五谷道场所欠经销商的货款，可能加起来也就一千多万元，绝大部分的欠款是银行贷款，其中已经到期的可能达到了三千多万元，而全部的银行贷款，则可能达四五亿元之多。“这笔巨额债务，如果不依靠外部施以援手，仅靠组织经销商自救，谈何容易。”此前，盛家武曾提出收购五谷道场，被五谷道场拒绝。
作为中旺集团的竞争对手，康师傅亦对五谷道场的命运表示担忧。康师傅集团一位不愿透露姓名的人士透露：王中旺本人一直坚决拒绝拿五谷道场与同行进行任何形式的合作。因为以王中旺的性格，他决不愿看到自己一手做起来的品牌最后落入竞争对手的囊中，甚至仅仅是与竞争对手分享。
但是，一直以来，王中旺并没有停止过融资的步伐，从2005年开始，王中旺本人就同国外的投资人在秘密接触，但由于中旺集团债务巨大，且利润偏低，使得国际投资人一直不敢轻易伸手。
“现在的关键是五谷道场几乎已经没有资产可供抵押，一旦银行不同意贷款延期偿还，就只有申请法院强制拍卖五谷道场商标，到那时，‘五谷道场’花落谁手，就不是王中旺个人能控制的了。”该人士对南方周末记者表示。
（浩然摘自《南方周末》2008年1月24日）
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