20世纪90年代以来，一个接一个大型并购案搅得全球传媒市场沸沸扬扬，巨大金额、经理人员的美好展望、普遍乐观的情绪，再加上传媒的渲染，一切似乎都非常美好。但迄今为止，仍没有一家传媒巨头想出行之有效的经营方法，他们甚至想不出如何在大型并购完成后盈利。

以２０００年美国在线与时代华纳的合并案为例。美国在线是美国同时也是世界上最大的互联网服务提供商，时代华纳集团是美国第二大有线电视提供商，控制着多家广播电视、报纸、杂志，以及拥有传送有线电视的光纤电缆和网络服务提供商的载体。两家公司合并产生一家价值3500亿美元的公司，成为历史上最大的合并案。由于未能成功进行内部资源整合，美国在线时代华纳的股价持续走低，从合并初的57～58美元一路狂跌至14～15美元左右，公司市值也由合并初的2900亿美元缩水至850亿美元，2000多亿的市值转眼间成为泡影，缩水幅度高达71％。它也被冠以本世纪“最失败的合并范例”。

另一个例子就是国际传媒领域的巨型航母——维亚康姆。过去十几年，维亚康姆总裁雷石东一直是“大即是美”协同效应的拥护者，通过在全球各地的连续收购，构建起一个涉足电影、电视、出版及与娱乐相关的其他零售业务的媒体帝国。由于内部资源未能有效整合，投资者并不看好。雷石东，这位亲手创建维亚康姆媒体帝国的业内强人，不得不将维亚康姆集团拆分为两家独立的上市公司。2006年1月，全球最大的传媒娱乐集团之一的维亚康姆集团正式被拆分为CBS和维亚康姆二家上市公司。

一系列调查显示，现在全球的并购案例虽然日益增加，但成功率却很低。美国贝恩公司的调查显示，只有24％的企业通过并购创造了新价值，永道（Coopers&Lybrand）公司对英国公司并购的调查是48％—56％并购失败。就并购失败的原因来说，主要是并购后的整合出现了问题。

与西方传媒的大规模并购相对应，中国的传媒业是用集团化的方法，来实现传媒规模发展。1996年1月15日，中宣部批准《广州日报》挂牌作为全国第一家报业集团试点，从而拉开了传媒集团化的序幕。自那以后，各地陆续组建了一批报业集团和广电集团。目前，全国获准成立的报业集团已达39个、广电集团达到数十个。但很长时间，国内一些传媒集团虽然挂牌成立，体制、机制和过去相比却似乎没有什么变化，集团仅是单个媒体的叠加、合并，各子报、子刊、子台依然自成体系，各自为政，资源不能合理利用，甚至内耗严重，影响了事业的发展。有专家把这种集团集团化出现的问题称之为麻袋装土豆，改革只呈现“物理反应”，而没能产生“化学反应”。

以我们上海文广新闻传媒集团是在2001年5月整合上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台等单位的基础上组建而成的。旗下的广播电视媒体包括12套模拟电视频道，11套模拟广播频率，114套数字广播电视节目，覆盖全国的“东方宽频”网络电视。集团虽然成立了，但很长时间许多资源在集团内部分割脱裂，呈分散零乱状态。在集团资源整合之前，SMG旗下的新闻节目的制作力量分散在东方卫视新闻、上视新闻综合频道和东视新闻娱乐频道；娱乐综艺节目的制作力量分布于东视文艺频道、上视生活时尚频道、东视音乐频道、戏剧频道、东方卫视、东视新闻娱乐频道等电视频道和文艺、戏剧、动感101、魅力103等广播频率，很难形成合力，一旦大的事件出现，几乎每个频道和频率都会派出记者进行采访，造成大量的人力消耗、设备消耗、费用消耗和协调成本上升，浪费了集团的整体资源，影响了上海电视节目在全国乃至世界范围内的竞争力。

因此，如何在不牺牲活力的前提下，建立一个行之有效的管理模式，让集团旗下的各种资源产生化学反应，真正产生合力，是当前全球传媒集团面临的一个普遍性的难题。

二、ＳＭＧ的探索

2003年开始，SMG进行了大的战略性调整，对于内部资源，我们要走出“麻袋装土豆”的困境，让资源产生“化学反应”，形成合力。对于外部资源，我们主动去整合，希望不但要赢，还要多赢！

１．内部资源整合，从“物理反应”到“化学反应”

SMG战略的第一个转变，是努力从“为播出而制作”转向“为市场而制作”，第二个转变是希望从一个地方性的广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商。这两个战略性的调整和转变，对SMG在产业化进程一系列的工作提出了很大的挑战。SMG对集团内部进行组织性再造，希望逐渐把SMG造成一个“矩阵式”的内部结构模式。所谓“矩阵式”的管理模式，就是在横和纵有两方面，有两条线。

在横向方面，希望建立一个集团统一的管控平台或者说是管理平台，在这个管理平台上有财务总监、技术营运总监、法务总监等各种各样专业性的服务支撑系统，为整个集团提供统一的管控平台。同时对这个管控平台进行有效的资源整合，降低成本、提高效率。

在纵向方面，SMG把集团内部很多相关性的内容以专业属性为依据，进行有效资源整合，在整个集团中形成财经事业部、娱乐事业部、音乐事业部、动画事业部、影视剧事业部，体育事业部等等，使这些事业部能够直接地面对市场。另一方面，在节目的具体策划执行中，又以项目为核心，打破部门界限，进行人力、财力、物力等方面的。

2003年,原上海电视台财经频道和上海电台财经频道统一对外呼号为“第一财经”,第一财经传媒有限公司成立；2004年,由上海文广新闻传媒集团、北京青年报社和广州日报报业集团联合打造的一份面向全国的财经类日报《第一财经日报》正式问世,从而标志着第一财经跨媒体平台主架的搭建基本完成。

2005年底，SMG开始对新闻、娱乐资源进行整合。集团将原上视新闻综合频道、东视新闻娱乐频道和东方卫视的全部新闻资源整合成SMG电视新闻中心；将集团旗下娱乐资源整合为综艺、音乐、大型活动、时尚四大板块。

通过一系列的运作调整，SMG在机构设置与资源配置等方面实现有效的整合和利用，提高了集团的整体效率，增强了SMG的竞争能力。

《加油，好男儿》是东方卫视与ＳＭＧ综艺部、大型活动部无缝合作的一档大型综艺节目，定位于选拔新一代青年演艺偶像。东方卫视作为播出平台，负责在全国范围内进行广告经营和市场推广，在各个海选赛区及全国几十家电视台直接投入广告费用一千多万，加上广告置换等营销模式约三千万，这对两档选秀节目在全国的成功推出和影响力的扩大是非常关键的。综艺部、大型活动部是《加油，好男儿》节目的制作方，为了力保《加油，好男儿》节目，综艺部将自己花了不少心血打造的一档新节目《天使爱美丽》关掉，将全部制作团队转到卫视制作《加油，好男儿》。集团办公室、集团研发部、总编室也出面协调，动用集团其他电视频道、广播频率对《加油，好男儿》和《我型我SHOW》进行宣传，宣传攻势遍及SMG各个地面频道。这种集团化的整合营销策略所达到的效果是全国其他地区电视媒体所不能企及的。《加油！好男儿》4月20日在上海拉开“海选”大幕，其后收视率便逐渐攀升。在上海地区，《加油！好男儿》始终在收视排行榜上大幅领先于同时段同类节目。8月26日《加油！好男儿》大决战之夜则创下收视记录：尼尔森数据显示《加油！好男儿》上海地区的平均收视率达10.6%，索福瑞数据为12.8%。在全国收视方面，索福瑞17个监测城市数据显示《加油！好男儿》平均收视率为3.29%，是同时期最强劲的真人秀节目。在2006中国风尚大典颁奖大会上，《加油，好男儿》荣获“风尚电视节目”大奖。

此外，东方卫视频道与地面频道还形成了良好的协同作战机制，娱乐资源的整合开始发挥实效。卫视作为面向全国的播出平台，形成了集团内部的制播分离机制。地面频道的优秀娱乐节目在本地市场获得初步成功之后，吸取经验精心完善，再搬上卫视频道攻打全国市场，如《舞林大会》第1季在地面频道收视大获成功之后，第2季将把主持人舞蹈秀升级为规格更高的明星舞蹈秀，2006年9月底起在东方卫视播出。

２００６年，作为上海文广新闻传媒集团旗舰的东方卫视捷报频传。国家新闻出版总署主管的《传媒》杂志社将东方卫视评为2006年中国十大创新传媒；《新周刊》2006年中国年度新锐榜将年度传媒(电视)的荣誉颁发给了东方卫视；史坦国际将东方卫视评为2006年度中国最具投资价值的媒体；《南方周末》新年特刊也将东方卫视评为2006致敬之年度最具成长性媒体，评语写到，继CCTV传统娱乐、湖南卫视草根娱乐后，东方卫视创造出中国都市大娱乐形态。东方卫视在2006年所奠定的基础，有可能打破内地卫星电视“低水平激烈竞争”的格局

２．外部资源整合，合作共赢

这是一个合作共赢的时代。共谋发展之道是顺应时代的潮流，各自为政、单打独斗的时代已经结束，ＳＭＧ的发展，需要得到来自各方面的合作伙伴的大力支持。近几年，我们主动出击，整合各种外部资源，希望不但要赢，还要多赢！

外部资源存在三种：互补性资源，竞争性资源和垄断性资源。

互补性资源指那些与我们传媒集团产业链互补的资源。ＳＭＧ跟环球唱片合资了上腾娱乐公司（SUM），环球唱片拥有国际化的品牌，强大的艺人资源，旗下有很多艺人，SMG跟它们嫁接组合之后，可以优势互补，达到１＋１〉２的效果。

竞争性资源是指传媒集团的竞争对手。当前，电视观众市场趋于饱和，传媒业的竞争呈现“零合竞争”的态势，面对这个有限的蛋糕，拼抢之外的另一个策略就是整合它，化敌为友，谋求合作共赢。例如，东方卫视与重庆电视台、湖北电视台、杭州电视台等省市电视台联手打造《加油，好男儿》，在全国许多地区取得了良好的收视成绩。

除以上两种外部资源外，垄断性资源对于传媒集团也是十分重要的。垄断性资源指被各种各样的利益团体、机关、政府部门或者专业性的组织所垄断的资源。比如说，足球就是这样一种资源，中国足球超级联赛只可能是一个，不可能有第二个。这样的资源应该通过市场化的运作、商业性的手段把它整合起来，化为传媒集团自身得力量。2005年SMG跟中超合作开发正是基于这样的理念。

如今，中国传媒已经进入资源整合时代。通过整合资源进行产业化运营是现代传媒应对竞争的必由之路。ＳＭＧ在整合内外部资源方面取得了一些成效，但也存在一些问题，今后我们还将继续探索和改进，为中国传媒的发展提供更多的新鲜经验。